程康英 猎豹奔驰


《印刷经理人》2003年12期封面人物

作者:李君

“我特别欣赏电影《阿甘正传》中阿甘的妈妈跟他说过的一句话:生活就是一块酒心巧克力,等你打开盒子将它吃下去后,才知道这块巧克力是什么酒心做成的”。

--— 豹驰集团董事长程康英



“关注过程”是程康英对自己及豹驰事业的全部诠释。

对程康英有所了解的人喜欢用一个词评价他:“毒”到。一喻其眼光独到。嗅觉灵敏,能迅速而准确地做出判断,“一句话能撬动一个市场”。二喻其铁面无情。豹驰员工具有一定流动性,倘若业绩不佳,很快就会被淘汰。


程康英平静地讲述了一个故事—某饭馆老板告诉韦尔奇:“我的饭馆里有十几名员工,大家相处非常融洽,就像一家人。”韦尔奇回答,“要想成为纽约城最好的饭馆,就必须按我的话去做,‘保持10%的淘汰率,让员工流动起来’”。商业模式追求效益,豹驰同样如此。“很残酷,但别无选择,”程康英有些无奈,“豹驰需要new idea(新理念),惟有变才能保持不变。”


对于“一句话便能橇动一个市场”的评价,程康英显然并不赞同。“我从不相信所谓一个点子便能救活一家企业的说法。有需求才有市场。我经常走访客户,跟他们聊天,听他们的意见。如果10位客户中有7人都对一个事物感兴趣,我再去做肯定就能成功。可以这么说,我的嗅觉主要来源于客户,而不是我自己。”程康英坦率地说。


“人们关心结果,我们却关注过程。”从3人起家,到今日之百人规模和亿元销售,程康英形容豹驰“实实在在是一步一步地走过来的”。程康英说自己特别欣赏电影《阿甘正传》中阿甘的妈妈跟阿甘说过的一句话,“生活就是一块酒心巧克力,等你打开盒子将它吃下去后,才知道这块巧克力是什么酒心做成的”。做企业也是一样,需要关注过程。


关注过程,更要强调速度。由猎豹激发的灵感,程康英将其运用到了实践中。“以最快的速度满足客户的需求,好比猎豹奔驰。” 程康英如是说。


情系票据

产品推广不是一个理念问题,是去适应客户的需求。反应要快,跑在第一位就能拿到很大的市场份额,这样才会成功。

创业之初,豹驰便与票据印刷结下了不解之缘。从1991年在国内市场力推罗塔组合式票据机,到1996年主打宫腰联动式票据生产线,再到2000年因刮开式有奖发票旋风而获益颇丰的赛天使数码票据印刷设备,正是这三级跳,奠定了豹驰在中国票据印刷领域的龙头地位。


成立不到一年,豹驰便代理了罗塔公司生产的组合式票据机。上个世纪90年代初的国内市场已有代理商从事票据设备经销,比如宝隆洋行便代理了马天尼的票据印刷设备,但更多的人并没有注意到这个市场。经过仔细调研,程康英发现,中国的票据用户规模很小,仅仅刚起步,一套实用的组合式票据机便可满足他们的需求,于是公司选择了代理英国Rotaprint公司的产品。1992年的北京国际印刷技术展览会至今还让程康英记忆犹新,在那届展会上,豹驰展位几乎被挤爆了。预展的设备尚在布展时,便被云南玉溪印刷厂的老总看中,当即拍板买下。此后短短3年时间,豹驰便售出了140多套罗塔设备。


随着票据市场的发展,用户要求不断提升,程康英意识到简单的组合式票据印刷设备已无法满足用户更高的需求,推出更为先进的生产线的时机开始成熟。一番努力之后,豹驰在1996年争取到了享有“票据设备中的海德堡”之称的宫腰联动式票据生产线的代理权。在和客户的逐步沟通过程中,程康英与政府部门尤其是税务、铁路、彩票发行等部门的有关负责人的接触也多了起来。在交流中,有人提出“能不能把发票也做成彩票,既刺激消费,又避免税收的流失”。这一想法触动了程康英,一个大胆的计划在脑海中成型—与税务部门配合,在国内市场上推出刮开式有奖发票,以此带动赛天使数码喷墨设备的销售。


路并不好走。豹驰随之付出了两年时间进行艰难的筹备。由于发票用纸与彩票用纸不一样,为保证首推的成功,豹驰前后运送了重达7吨的发票纸到宫腰日本工场试机,同时又运去了赛天使喷墨头进行装机测试。


2000年,经过一个月的设备调试,第一家用户郑州东港安全印务有限公司试运行成功。随后,政府相关部门又在北京、上海等地进行了推广。据称,刮开式有奖发票在北京推开后,地税局当年的收入增量便达到10个亿。在刮开式有奖发票市场的带动下,赛天使设备一下子火了起来。程康英总结,要多与客户沟通,“产品推广不是一个理念问题,而是去适应客户的需求。客户总比我们专业。反应要快,跑在第一位就能拿到很大的市场份额,这样才会成功。”据不完全统计,豹驰在国内进口票据印刷设备市场占据了高达70%的份额。


人们将豹驰的发力看在眼里,骤然间关于豹驰的报道增多了起来,程康英本人也成为了名噪一时的风云人物,“一句话撬动一个市场”的评价由此产生。面对外界的种种议论,程康英反复强调了一点,“十多年来,豹驰其实是沿着一条路在走,只不过我们比别人走得快一些,抢先一步占领了市场。”


由于国产设备的冲击,票据设备价格开始急剧下跌,走过有奖发票带来的两年高峰期,票据市场陷入了低谷。然而对照日本2000多台的装机总量,国内500台的装机规模显得微乎其微。数字所显示的空间坚定了程康英的信念,他推断,低谷可能会持续2~3年,之后票据市场仍将进入一个平稳的发展阶段。因此,豹驰还将在票据市场继续挖掘。


随着票据市场竞争日趋激烈,程康英大胆预测,国内票据市场的走向必然是业务逐渐向排名前列的企业集中,小企业愈发艰难。以日本市场为例,宫腰在日本国内的销售一年近100台,其购买者主要是3家企业,仅凸版表格一家一年便购进30多台。程康英表示,根据这一趋势,豹驰将对销售战略进行调整,转而集中面向大客户。


挑战,下一个挑战

关键是要决定哪些市场不做,对手强大而且竞争激烈的领域我们会主动避开。不要什么都介入,在可以做的领域中再去选择。


“几乎每过3年,豹驰便会寻找新的目标,开拓新的市场。”也许是贸易公司的特质使然,在强烈危机感的驱使下,豹驰人孜孜不倦地进取,寻求与接受挑战。


在票据市场征战多年,颇有建树的豹驰人并不安于现状,在程康英的率领下,豹驰人开始搜寻新的目标。对于新目标的选择,程康英自有一番考量:豹驰一不会介入对手强大且竞争激烈的领域,比如对开胶印机市场,在这一领域有许多实力雄厚的竞争对手,像海德堡、曼罗兰、高宝、小森、三菱等,凭豹驰目前的实力尚无法与它们抗衡;二不会介入不熟悉、不了解的陌生领域,比如报纸、包装、书刊印刷领域。


抛开不能做的市场,再去进行选择。最后,程康英将目光投向了不干胶与CTP市场。  1998年,豹驰进入不干胶市场,成为日本岩崎不干胶印刷机和日本酷派克高速不干胶印刷机的中国独家代理。程康英分析,不干胶市场利润很高,往往一个大的客户比如强生、脑白金就能养活一个印刷厂,而不干胶市场的现状,与10年前的票据市场非常相似,处于战国时期。不过有一点不同,票据市场由于其特殊的性质,外资进来的比较少,而在不干胶领域,内地企业尚不成气候,目前有一定规模的都是外资企业,比如马来西亚的国马、超标,台湾省的正伟、香港特区的永生。不久前,在日本不干胶领域位列第三的一家印刷企业向外界透露,将在上海组建一家合资企业。在上海的不干胶市场,外资企业已占据近60%的份额,外资在事实上成为主导。程康英表示,一旦本地企业成熟了,不干胶市场现有格局将会产生巨大的变动。不干胶市场的潜力使豹驰人为之驻足。


同样在1998年,豹驰收购了“天龙方正”中天龙公司的股份,组建豹驰方正,以此为标志,豹驰跨入了CTP版材市场。一直留心新技术动向的程康英对CTP技术格外关注,在与客户的交谈中,程康英发现,客户对CTP版材价格的关注程度甚至超过了CTP设备本身。“代理CTP设备容易,但首先必须突破版材瓶颈”。考虑到对CTP版材市场的不熟悉,豹驰找到了合作伙伴—方正,投入巨资开始了CTP版材的研发。付出整整4年努力后,去年3月,豹驰方正的阴图型热敏CTP版材正式问世。目前豹驰方正已研制成功免预热的阳图型热敏CTP版材,并正着手研制已获专利的免冲洗超薄型热敏CTP版材。“据我们了解,国内暂时还没有一家生产商在做此类版材的研制。”程康英自豪地说。


“用心做好CTP市场是豹驰的下一个目标。”按计划,豹驰方正研发的CTP版材将配套于豹驰代理的CTP设备—美国Presstek。在刚刚结束的中国国际全印展上,豹驰展出了CTP设备和版材。凭借价格上的绝对优势,程康英有理由相信,未来3~5年国内CTP市场必将呈现高速增长的态势。


变中求生

豹驰成功的关键在于进要快,退也要快。以速度赢得时间,在变化中寻求空间。


探索新进领域的同时,豹驰也在果断地放弃。在豹驰10多年的发展履历中,载入了这样两件事:退出快印领域和小胶印机市场。“进要快,退也要快。以速度赢得时间,在变化中寻求空间。”程康英这样解释。


自1990年开始,豹驰在不到两年的时间内便步入发展轨道,取得了令人瞩目的业绩,董事会希望乘此良机,尝试实业运作。豹驰当时的董事长Mr.Basco筹划了一个方案,学英国做快印连锁店。很快,豹驰在北京、无锡、苏州、郑州、石家庄、合肥等地铺开了战线,先后成立了8家快印连锁店。然而现实与理想差距太大,快印店非但没有盈利,反而带来了巨额亏损。严峻的事实摆在面前,豹驰人不得不在最短时间内做出抉择。程康英后来感慨,“足足花了3年的时间收摊”。事后,豹驰高层进行了深刻的反思,得出了一个结论:中国的环境并不适合搞快印连锁店模式。第一,中国地域宽广,做配送中心需要很大的投入;第二,客户对价格极为敏感,过高的价格使快印店从竞争开始便处于劣势。事实上,国内最早尝试快印连锁的企业基本上都以失败告终。


正值国内小胶印机市场如日中天的时候,豹驰做出了第二个决定:结束与威海滨田维系了5年的“婚姻”,正式退出小胶印机市场。


“其实就像一对夫妻,结婚离婚很正常,没有爱情自然就会选择分手。”程康英淡淡地说道。豹驰与威海滨田的联姻,曾被视为天作之合。作为威海滨田最大的代理商,豹驰创下了近500台的销售佳绩,占领了国内小胶印机市场的相当份额,威海滨田因此成为国内小胶印机市场的主力企业。


程康英介绍,代理小胶印机,豹驰起步很早,在经销罗塔票据设备时,豹驰便已涉足小胶印机的领域。10年前,国内的民营企业刚刚起步,有实力购买大机器的仅占少数,程康英断定,小胶印机因为其价格和实用性必将会受到大多数企业的青睐。小胶印机市场后来的强劲发展势头也验证了程康英当初的判断。5年后,程康英注意到,就世界范围而言,小胶印机市场已经开始萎缩,以前国际市场上较为知名的小胶印机厂商有十四五家之多,现在只剩1家了。在欧美和日本,小胶印机市场甚至已经消失。小胶印机前景不容乐观。尽管目前小胶印机在国内还有市场,但局面十分混乱,国内厂商拼命地比拼价格,质量却越来越差。程康英打了个比方,就像国内的假货,质量不好,即使白送也不会有人要。只有质量越来越好的市场,才能实现双赢。他断言,这种混乱局面还将持续1~3年,3年之内定会有大半制造商垮掉。


豹驰以最快的速度,对市场做出了回应—退出小胶印机市场,集中精力做四开多色胶印机。目前,在A2幅面的四开机市场,豹驰已经占据了相当的份额。面对成绩,程康英显得极为冷静。他告诉《印刷经理人》,尽管目前国内四开机市场很好,但商业印刷领域竞争激烈,谁也不可能永久地独占鳌头。


“两条腿”走路

诱惑很多,赚钱的项目也很多,我们不了解,也不想去介入。这么多年来豹驰一直秉持一条原则:印刷以外的领域一概不考虑。


随着豹驰事业的蒸蒸日上,贸易事业的不稳定性迫使程康英和董事会有了新的打算。“市场总会在一定时期处于饱和状态,一般来说,在贸易上很少有热销3年以上的产品,只有不断地推陈出新,否则就会被淘汰。”程康英直言不讳。纵观贸易领域,很少有能生存三五十年的贸易公司,除非做原料。眼下在国内很有名气的宝隆洋行已被收购,捷成洋行也退出了印刷机领域。“百年老店尚有这样的命运,何况资历尚浅的豹驰?”程康英很清楚,豹驰要想保持旺盛的生命力,就必须把实业做起来。“两条腿走路总要稳当得多”。然而快印连锁店的阴影一直笼罩在豹驰人心中,尚存余悸的豹驰人犹豫了。


1998年,豹驰高层经过再三考虑,终于通过了关于发展豹驰实业的两个决定:不涉足油墨、纸张、PS版3个领域,将生产基地建在上海。同时确定一条原则:印刷以外的领域一概不考虑。“大家都提倡多元化,我们不这么想,‘两条腿’便可。”

豹驰人迅速行动。独具慧眼的程康英瞄准了看似已被淘汰的水绒套,日益减少的生产商和便宜的物力、人力资源使程康英看到了一个潜力犹存的市场。1998年,豹驰整体收购了中国最早的水绒套生产商—上海织袜十五厂(当时已改名为上海华旺针织厂),并重组为上海豹驰印刷材料有限公司。程康英的解释很简单,就像餐桌上,吃到最后的那个人往往吃得最多。收购之后5年,针织厂不仅在产量上有了大幅增长,取得了很多出口订单,原先的几十家竞争对手也消失殆尽,豹驰印刷材料公司成为了世界上最大的水绒套生产商。


第一步的成功,坚定了豹驰人的信心,也让豹驰高层有了更为深远的考虑。利用上海国有企业体制改革这一大好时机,豹驰集团频频出手,先后与上海长城号码机厂、上海印新集团合作,相继成立了豹驰长城号码机公司、豹驰春蕾胶辊公司、豹驰印新材料公司。程康英设想,凭借合作方多年的经验和一定的市场占有率,豹驰与之联合不仅可以降低投资风险,也避免了走弯路。为做大做强实业,最近豹驰将这4家实业公司迁入了位于浦东新区、占地面积达2.7万平方米的厂区,并大力引进先进技术和设备进行改造。


下一步,豹驰的实业计划以国内市场为主,大力开发国际市场。程康英以水绒套为例算了一笔账,在中国,水绒套一年有五六百万元的市场需求,在美国也是如此,但那是美元,折合成人民币,市场就很大。再比如,全世界的号码机生产厂家总共才五六家,日本只剩1家,市场空间就出来了。目前豹驰生产的号码机和邮戳已大量出口到印度、日本、中国台湾省、伊拉克、沙特、英国等地。“毫不夸张地说,印度生产的彩票不少是用从豹驰进口的号码机打出的,现在伊拉克所有的邮戳都是豹驰出口的产品。”言语间,程康英不禁流露出了兴奋与自豪。


尽管目前实业部分只有7000万元的营业额,仅占集团全部营业额的25%,程康英仍然信心十足,如果一切顺利的话,到明年年底,实业部分将突破亿元大关;到2005年,实业部分将实现1.5亿元的营业额。按照既定规划,贸易和实业两部分最终将达到1∶1,实现平衡发展。


后记 做一个认真的人

“每一天都如履薄冰”,我觉得张瑞敏说得非常有道理。没有虚心的学习态度,企业一定发展不了。


“如果不是偶然,我不会走向经商这条路”。从商之前,程康英的身份是北京印刷学院的老师。在8年的执教生涯中,程康英创下了学院的无数个第一:出书数量第一,写成了国内第一本印刷概论;第一个在世界印刷业最权威的文献TAGA上发表论文的中国人;学院第一个全国劳动模范;21岁便成为北京印刷学院印机系教研室主任的他,是学院提拔的第一批干部。程康英是一个认真的人,当老师的8年,一门心思就琢磨一件事:如何把书教好。程康英对自己要求非常严格,为保证在45分钟之内授完课,所有的备课他都录过音;讲课从不用讲稿,他说如果连方程式都背不下来,又怎样去教学生;所有毕业设计他都要亲手画一遍,再去指导学生。


从学校出来后不久,程康英和他的同伴看到外资企业中存在很多不适合中国国情的做法,于是想到了成立一家贸易公司。运行了半年之后,因为缺乏资金,公司发展受阻。后来一个名叫Basco的英国人拥有的投资机构为公司注入了100万美元,豹驰活了。1992年10月,经过股权重组的豹驰公司正式更名。如今豹驰已拥有上海豹驰、深圳豹驰、香港宝狮3家分公司,并在郑州等地成立了7个办事处。


从老师到商人,游走在两种截然不同的角色间,程康英近乎固执地坚守自己的原则,认真坦率地对待每一件事,每一个人。曾有好心人向程传道,做生意不能太老实,应该对客户有所保留,程不以为然。也许应了一句俗话“老实人不吃亏”,尽管也走过不少弯路,在程看来,一切还算顺利。在程的脑海中,商人没有固定的模式,与做老师相比,最大的不同有两个—效率和管理,做商人考虑更多的是经济因素,而非感情因素。


有感于高校当时萎靡的学习风气,对学校有着深厚感情的程康英在公司成立仅4个月便说服董事会从公司基金里拿出专项奖金,在北京印刷学院和西安理工大学设立了豹驰奖学金。按照程康英当时的想法,以奖学金的方式引导和刺激学生,让他们意识到学习也是一种竞争。在美国著名的印刷学府罗切斯特理工大学访问时,程康英发现书店里摆放了好些非正式出版的教科书,书很新也很贵。程康英和陪同他的一位美国朋友Jack不假思索,便倾尽囊中所有,将这些教科书全部买了下来,装满整整两箱运回了北京印刷学院。


也许是8年教师生活的影响,程康英非常注重人文知识的学习,他认为人的情绪、想法和思维在很大程度上都受到人文的影响。为此,但凡得过诺贝尔文学奖、茅盾奖的书他都读,并从中思考一些问题。“技术再好,人文不行,也缺乏不断提高的能力。”程康英这样说。


回顾13年的经商旅程,程康英谈到了一件让他感触颇深的事情。10年前与豹驰一道在中关村注册的企业有上万家,如今只剩下1000家左右,余下的几乎都垮了。程康英感言:企业能够长久地生存下来,最最重要的只有一条,掌舵人必须以一种虚心的心态去看待未来,而不是留恋过去。过去不管多么成功,毕竟已成为过去时。1985年全国评出了10位优秀企业家,10年后央视回访时,只留下了张瑞敏。记者问他,“为什么别人都失败了,你却成功了?”张回答,“没有别的,只有一条,每一天都如履薄冰。”程康英说自己喜欢去发现竞争对手的优点,了解彼此间的差距,并向对手学习。


程康英还记得,从商之初,自己曾遇到过很多烦恼,“那几年愁得连头发也变白了”,当时的董事长对他说了一句话“NO TROUBLE ,NO BUSINESS(没有困难,就没有生意)”。董事长的话深深触动了程康英,从此不管遇到多么烦心的事,第二天程康英依然会精神抖擞地去工作。“我不会去想未来会怎样,只要踏踏实实地把今天的事做好就行了。”

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程康英简历

1978年2月~1982年2月中央工艺美术学院印刷系印刷机械专业获学士学位

1982年2月~1990年2月北京印刷学院印刷机械系任教,印刷机械教研室主任

1990年2月~1993年7月北京豹驰技术发展有限公司副总经理

1993年7月~2001年7月北京豹驰技术发展有限公司总经理

2001年7月至今豹驰集团董事长


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